Depuis le début de la décennie 2000, les entreprises sont sollicitées par de multiples exigences adressées par les parties prenantes (appelées aussi stakeholders).

Ces parties prenantes sont essentiellement les clients, les fournisseurs et sous-traitants, les actionnaires et investisseurs, les intermédiaires de financement (banques, gérants de fonds), les compagnies d'assurance, les ONG, les associations, les collectivités territoriales où l'entreprise exerce son activité et leurs habitants, l’Etat et l’Administration, les missions économiques telles que les Chambres de commerce et d'industrie, les salariés.

Ces exigences proviennent notamment des directives européennes retranscrites dans le droit national et des normes qui traitent de la qualité des produits et des services fournis ainsi que du fonctionnement interne de l’organisation, du respect de l’environnement, de l’hygiène, la santé et la sécurité au travail, de la sécurité financière ( notamment selon la loi Sarbanes Oxley ), de la protection et la disponibilité des informations, de la conduite des projets.

Perçues le plus souvent par les équipes dirigeantes comme des contraintes supplémentaires dans leur activité de management, elles sont imparfaitement appréhendées, assimilées, adaptées et mises en œuvre au sein de l’organisation.

Quelles que soient les exigences prises en compte par l’organisation, celle-ci doit s’attacher à respecter deux principes dans l’organisation de son management.

  

 L’organisation doit veiller à satisfaire trois catégories d’exigences :

- les exigences réglementaires : celles édictées par la loi, par la réglementation,

- les exigences externes : celles exprimées par les parties prenantes,

- les exigences internes : celles qui correspondent à la stratégie et aux choix de l’organisation, à sa propre conception de son activité et aux moyens dont elle dispose.

Face aux sollicitations des parties prenantes, l’erreur la plus courante est de laisser de côté les exigences internes. Si les exigences réglementaires n’autorisent en effet aucun compromis, les exigences externes doivent en revanche être confrontées et modulées au regard de ses propres exigences faute de quoi l’organisation risque de provoquer au sein de l'organisation une sorte de mouvement brownien qui engendre le plus souvent des dispositions inadaptées à ses réels besoins. Les excès constatés dans les systèmes qualité et plus récemment dans les dispositions relatives à la sécurité financière en sont l’illustration quotidienne (abondance de procédures inutilisées car inutilisables, multiplication des indicateurs de mesure dont le nombre et la complexité les rendent inexploitables, temps passé à rendre compte supérieur au temps consacré à l’activité elle-même).

 

Le management d’une organisation consiste entre autre à fixer les principales règles et orientations. Dans tous les cas, celles-ci sont prises en compte par les opérationnels d’une façon propre à satisfaire leurs propres enjeux. En complément de la définition de grands principes, un système de management bien compris doit avant tout veiller à maintenir des passerelles entre la « théorie professée » écrite et l’inévitable « théorie d’usage » tacite, entre la « régulation de contrôle » du management et la « régulation autonome » des opérationnels. Ces passerelles permettent de s’assurer que les règles et les orientations sont, d’une façon ou d’une autre, assimilées, adaptés et mises en œuvre sur le terrain.